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企業境外投資系列研究之九：

戰略和價值評價基本方法

楊凱越

本文針對中央企業的境外投資，構建了從企業戰略到項目目標、從項目價值到企業價值的投資模式和路徑，對企業層和項目層兩個層面進行研究。從而幫助中央企業更好地理解其特點和優勢，指導其境外投資決策和實施。其中，從企業到項目的研究意味著要從宏觀層面到微觀層面進行分析。在企業戰略層面，中央企業的境外投資戰略應該與國家戰略和企業發展戰略相一致，考慮國家利益和安全、企業長期發展戰略等因素。在項目層面，中央企業需要考慮投資目標的選擇、投資模式的設計、風險管理、項目執行等方面的問題。從項目價值到企業價值的研究都要關注中央企業在境外投資過程中的價值創造。這同時涉及企業整體的戰略目標與境外投資項目之間的契合度，境外投資項目的選擇、決策，境外投資項目群的構建等問題。

圖1 建設世界一流企業與高質量境外投資項目的戰略-價值關系圖

一、企業戰略層的評價

（一）企業戰略層的分解思路

1.企業戰略層分解的難點

（1）頂層戰略目標可能流于形式

大部分中央企業都十分重視戰略的制定，一些中央企業委托咨詢單位協助其制定公司的戰略規劃，但在部分企業中，仍然存在制定好的頂層戰略，未能得到良好地貫徹和實施，戰略目標停留在形式層面的情況。從高層、中層管理者到基層員工，對于制定戰略的背景以及政策了解程度不同，呈現出逐級減弱的態勢，因而公司管理層和基層員工對于戰略目標的理解以及對于戰略目標的執行有著較大差異，同層級中隨著部門的差異化而差異化，隨著層級降低而降低，不能有效形成資源合力。

（2）戰略的模糊性特征可能較難項目化分解

一方面，戰略本身具有模糊特性，將模糊性的戰略定性定量化分解、模糊的戰略項目式分解，對科學性和系統性有較高的要求。另一方面，大部分中央企業機構龐大，管理層級較多，境外投資項目往往僅屬于中央企業的某個獨立板塊，將企業戰略目標和項目戰略目標相匹配，通過項目指標進行戰略管理，可能存在項目戰略目標不能被各層級員工全面理解和執行的情況。

2.戰略分解的要點

（1）完成企業戰略目標向境外投資項目戰略目標的細分

戰略的執行需要將模糊、長遠的發展愿景、發展目標，轉變為具有可操作性的階段性目標和舉措。在實踐過程中，中央企業必須將已經制定的長期發展目標與短期的行動目標、獨立的境外投資項目目標、各層級與涉及個體的責任相統一相結合，將總體戰略細化落實到各個項目和各崗位員工的工作任務中。在戰略執行過程中，要構建較為全面、科學的戰略控制系統。針對戰略規劃，各層級單位及部門所承擔的目標及具體任務需要設定清晰的指導和指標，對項目部和員工個人的細分任務落實情況對照考核，從而確保企業總體戰略得到系統性的落實。

（2）完成關鍵指標的設置

在設計指標權重時，應考慮中央企業在不同階段的發展重點，以及其所處行業、性質（保障類、商業類等），根據企業實際情況的變化而及時變更指標，權重分配應能夠引導項目對相匹配的企業戰略的完成。大致應遵循以下原則：

1）平衡分布

一般而言，每個方面指標的權重應平衡，不能過高或過低。如果某一方面指標的權重過高，則可能導致高權重指標在工作中被過度關注，而忽視其他低權重指標；如果權重過低，指標極易被忽略，評價中也就失去了它的價值。為了便于計算和比較，指標權重一般設置為5%的整數倍，最小為5%。

2）戰略導向

指標的權重設計要能夠體現出企業戰略的發展方向，與企業戰略目標相關度越高的指標則權重越高、對企業戰略目標支持性高的指標權重高、綜合性強的指標權重高。

3）重點突出

根據帕累托法則，即著名的“二八原則”，一般一個方面最重要的指標只有2－3個，如果有2個，那么每個重要指標的權重都應在30%以上，其余指標的總和應低于40%；如果有3個，那么每個重要指標的權重一般在20%以上，其他一般指標的總和低于40%。

4）先定量后定性

在其他條件一致的前提下，可以根據“定量為主、定性為輔，先定量、后定性”的指標評價原則，優先設定定量類指標權重。定量類指標權重一般大于定性類指標權重。

5）主客觀因素相結合

指標權重一方面可以反映中央企業對境外投資項目的推進、引導和敦促，另一方面也可以反映境外投資項目對中央企業頂層戰略目標的意圖和價值觀念的理解程度、匹配程度和完成程度。當突出某項指標的重要性和作用時，則必然給該指標以較大的權重。但必須考慮到客觀情況瞬息萬變，引導性指標的落實也可能產生一系列連鎖效應，最終結果可能無法完全滿足主觀意愿，在設計權重時，應考慮現實情況，把主觀的引導意圖與客觀因素結合起來。

（二）指標及其權重的設置方法

1.指標的設置與評價方法

（1）平衡計分卡

平衡計分卡（the balanced scorecard）是20世紀90年代美國哈佛大學商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興國際方案公司總裁戴維·諾頓針對企業組織的績效評價所創建的。該方法具有“描述戰略、衡量戰略、管理戰略”特點的完整體系, 可以根據企業組織的戰略要求形成績效指標體系，通過圖、卡、表實現對戰略規劃的落實，被廣泛應用于戰略管理實踐之中。

（2）層次分析法

層次分析法(analytic hierarchy process)，在20世紀70年代初由美國運籌學家薩迪(T．L．Saaty) 提出，是一種系統解決復雜的多目標決策問題的量化分析方法，其基本流程包括：建立評價因素的判斷矩陣，綜合專家經驗形成因素重要性排序，計算權重并檢驗一致性。該方法對評價因素之間重要程度的分析具有很強的邏輯性，是確定指標及其權重的常用方法。

（3）卓越績效模式

卓越績效模式(performance excellence model) 是以美國質量獎評價準則為代表的一類經營管理模式的總稱，是現代全面質量管理(TQM) 的框架和測量儀，為準確評估企業的優勢和改進空間提供了一種評價工具。該模式提出的“方法－展開－學習－整合”(approach-deployment-learning-integration，簡稱A-D-L-I) 4要素模型，可對企業經營管理過程進行系統全面的標準化評價，在全球范圍內得到廣泛應用。

（4）Likert量表

Likert量表(Likert scale)在1932年首先由美國社會心理學家Ｒ.A. Likert提出，是社會調查和心理測驗等領域中最常使用的一種態度量表形式，主要由一組與主題相關的問題或陳述組成，用來表明被調查者對某一事物的態度、看法、評價或意向。以5級Likert量表為例，首先對量表的每個選項給出5種備選評語答案(如“很不同意”“不同意”“一般”“同意”“非常同意”)，然后進行量表調查，按1~5分進行計分，最終的選項平均分即為被調查群體對某事物的平均意向。

2.權重的設置方法

（1）主觀經驗法

主觀經驗法，是依靠專家的判斷來設定指標權重的方法。這要求設定者具有豐富的操作經驗，專業能力要求較高。也可以參考同行業外部公司的經驗，選取符合自身企業的設定，進行細微調整，改造成適合自己的權重設定。這種方法實施起來比較簡單，但是主觀性太強，因此，在具體操作時，建議由專家與指標設計者、指標未來考核及落實對象等共同綜合判定，避免由于個人主觀設定所產生的隨意性與不科學性。

（2）等級排序法

等級排序法就是羅列出企業戰略、企業某個子戰略或項目戰略等涉及的各方面所有的指標，然后通過兩兩對比的方法對這些指標按照重要性進行排序，越排在前面的指標權重越大，越靠后的權重越小。這個方法只能確定各個指標的相對權重，對于設置指標的絕對權重的意義不是很大，相對權重確定后還是要按照其他方法來確定絕對權重。這種方法操作相對簡單，但是也比較主觀。

（3）熵值賦權法

熵值賦權法是一種客觀賦權方法，通過計算指標的信息熵，根據指標的相對變化程度對系統整體的影響來決定指標的權重，即根據各個指標標志值的差異程度來進行賦權，從而得出各個指標相應的權重，相對變化程度大的指標具有較大的權重。

（4）權值因子法

權值因子法是從幾個維度去評價指標的重要性，如列出某個企業子戰略的指標，讓專家對指標對企業子戰略的相關性、緊急性、價值性等幾個維度分別進行評分，用加權平均值確定出指標的權重。這個方法相對較為合理。

（5）德爾菲法

德爾菲法是讓一部分專家分別對各個指標進行權重設置，然后由權重設計單位進行匯總平均，把匯總平均后的結果再反饋給這些專家，讓他們再根據第一次反饋的結果對自己設置的各指標權重分別進行調整，然后再由權重設計單位來匯總，二次匯總后基本可以確定各指標的權重。

（三）企業戰略維度的設計

1.競爭力一流

中央企業的發展，一般要經歷國內一流企業、卓越跨國企業、世界一流企業、全球領袖企業四個發展階段。對標一流提升的最終階段目標不僅是要發展成為世界一流企業，更要超越世界一流，并能持續下去，成為全球領袖企業。每個階段的更替均要求企業進行價值觀、發展戰略、日常運營、管理體系、管理流程和企業文化的全面轉型和升級。中央企業應結合當前全球經濟發展的格局，運用資源、市場、政策等強項，積極推進資源整合，利用資本市場實施并購重組，提升國有經濟競爭力，主動參與國際競爭，參與國際市場的分工和協作，強化在重點領域產業鏈中的地位。

2.創新力一流

結合中央企業目前的發展狀況，中央企業最迫切的創新力提升活動，應該是圍繞新興產業領域、關鍵核心技術、產業模式和產品創造力等四個層級進行創新能力建設，注重基礎研究、應用基礎研究、轉化研究三個方向的創新能力建設，推動形成具有世界先進水平的重大科技創新成果；重視體制機制改革、管理理念創新，以及企業家隊伍和創新型人才的發展和成長。

3.控制力一流

中央企業增強控制力，一是要提升在涉及國家安全和國民經濟命脈的重要行業與關鍵領域的控制力，如航空航天、國防軍工、核能電力、資源能源、通信網絡等；二是對經濟運行態勢和發展趨勢的控制力，在推動經濟發展、重大科技創新，維護國家戰略安全和長遠利益等方面，發揮頂梁柱作用，如打造好高鐵、核電、特高壓、高效清潔煤電、高端智庫等“中國名牌”。中央企業增強控制力，應聚焦推進戰略性調整和重組，向關系國家安全、國民經濟命脈、國計民生的重要行業和關鍵領域、重點基礎設施集中，向前瞻性、戰略性產業領域集中，向具有核心競爭力的優勢企業集中，增強重點行業、重點領域國有企業控制力。

4.影響力一流

中央企業影響力的形成應重點關注以下要素：一是基于股權控制的影響力，即要融合發展，放大國有資本的帶動功能；二是基于企業本身的影響力，即要壯大發展、聯合發展，發揮中央企業在宏觀上支持經濟社會發展、微觀上帶動多種所有制企業發展的能力；三是基于中央企業承擔社會責任的影響力，凸顯中央企業所具有的獨特地位與作用，在謀求企業發展的同時，積極履行政治責任、經濟責任以及社會責任，推動國有企業社會責任體系建設和全面發展。中央企業在對標提升管理行動中，以提升影響力為目標，應聚焦加強宏觀經濟調控職能，在基礎性和戰略性行業中穩健布局，積極發揮在經濟社會發展中的主力軍作用，調節經濟發展的方向、速度和結構；積極推進中央企業先進技術、先進管理、先進機制、先進理念的建設和傳播，提升國際影響力。

5.抗風險能力一流

為了應對復雜多變的國內外經濟社會形勢，中央企業應積極預判和評估各種潛在風險，提前采取應對措施；補好經營風險防控的短板，抓牢日常監管，嚴防重大隱患；逐漸退出產能過剩產業、高污染高耗能產業等；堅決維護國家安全，積極應對糧食、能源、產業鏈供應鏈安全風險，提升應對政治、經濟、意識形態、自然災害等方面風險挑戰考驗，著力增強防風險、迎挑戰、抗打壓能力，有效防范化解重大風險，守住不發生系統性風險的底線，為保持社會大局穩定彰顯中央企業的使命擔當。

二、項目價值層的評價

（一）項目價值層的分解思路

1.與企業戰略協調

中央企業境外投資項目，從企業高層看，是實現中央企業建設世界一流企業的具體策略之一，從與企業戰略協調的角度，應考慮該項目投資是否與中央企業的外部環境、行業特點、經營狀況、發展階段、管理水平等相適應，符合該企業成長和行業發展規律，具有可操作性、能夠成功落實。

2.覆蓋全生命周期

從項目自身角度看，在指標設置上，前期決策階段主要可圍繞對境外投資項目的必要性、可行性及風險性三大目標維度進行分解，在實施和運營階段，可圍繞境外投資項目的效率效果、影響和可持續性等三大目標維度進行分解，而境外投資項目的最終決策結果和實施效果也與這些項目目標的評價與衡量息息相關。

3.客觀公正獨立科學

對境外投資項目戰略決策、戰略目標的分解以及戰略的評估，應該秉持以下原則：

一是客觀性。境外投資戰略應以經過證實的數據和事實為基礎，應將企業和個人的主觀意見與判斷，項目可能存在的政治意圖，與客觀事實證據予以明確區分。

二是公正性。境外投資項目的戰略決策與分解，應能夠公平對待并綜合反映整個境外投資項目的必要性、可行性、風險性、效率效果、影響及可持續性等方面的情況。

三是獨立性。境外投資項目的戰略的決策和評估應在不受干擾的前提下得出，項目利益相關方不應對境外投資項目的決策和實施團隊施加壓力以迫使其修改意見。

四是科學性。境外投資項目的戰略決策與評估所采用的分析方法應符合相關標準，評估過程規范，分析準確，對戰略決策的建議科學可行。

（二）指標及其權重設置思路

與上文提及的企業層目標分解指標及其權重的設置方法類似，項目層目標分解同樣可以采用平衡計分卡、層次分析法、卓越績效模式、Likert量表等方法。因此本文對指標和權重設置的方法在此處不再贅述，主要闡述中央企業境外投資項目指標及其權重設置的思路。

1.指標設置

（1）明確性

指標清晰明確，圍繞本企業確定的重點戰略領域和戰略目標，聚焦關鍵因素細化、實化、具體化，并分解為精確的專業化要素指標。

（2）可衡量性

1）指標有衡量依據。如可以從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度等方面設置明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。或者，可以將完成指標的工作進行流程化，通過流程化使指標可衡量。

2）指標數據易獲得、易監控。

3）能夠明確合理的完成指標的時間要求。

4）指標可操作、效果可量化、過程可檢查。

5）能夠設置合理的完成標準。

（3）可實現性

企業和境外投資項目團隊付出努力的情況下指標可以實現。

2.權重設置

由于不論是企業戰略還是項目戰略層，都是多目標決策，因此與企業戰略指標賦權重一樣，境外投資項目的指標設置完成后，需要對各項指標賦予權重，體現各個指標不同的重要程度。項目戰略層指標賦權的方法可以參考企業戰略層指標賦權的方法。除了主觀賦權法，理論上還可以采用客觀賦權，比如極值賦權、熵值賦權、隨機賦權等，但由于境外投資項目相對復雜，在實際操作中一般不具備客觀賦權的條件，因此權重設置時主要還是采用主觀賦權方法。

（三）項目貢獻的評價

1.從利潤最大化到價值最大化

新古典經濟學對于企業境外投資的動機進行了解釋，認為企業在利潤最大化的經營目標下開展境外投資，是為了實現自身利潤最大化的范圍的擴大，即從本國范圍內的利潤最大化，擴張到全球范圍。而在這個過程中，企業需要確定自身所具備相應的競爭優勢，包括所有權、內部化、區位優勢等。

然而，隨著全球經濟社會發展環境條件的變化，利潤最大化的問題已經不僅僅局限在企業自身的競爭優勢問題，一方面企業利潤需要考慮本節前文所述戰略性境外投資的外部因素問題，另一方面涉及利潤來源問題，也即價值增值來源和過程問題。本文認為在前述全球經濟一體化與區域一體化并行的全球價值鏈體系下，重視價值產生和價值增值、重視價值鏈的作用和地位提升、重視全球價值鏈競爭優勢的企業，可以建立起更優價值的企業決策經營體系，遠超過企業利潤最大化經營目標的概念。而這種理念運用在境外投資中，則需要結合對價值鏈理論的理解，在境外投資過程中建立起“有價值的投資”理念，通過境外投資項目的實施，實現價值的創造和升值。

2.項目端是戰略的最終落腳點

具體的投資項目可以被視為戰略實現的末端，是戰略實施和落實的最終落腳點。戰略是指企業長期發展的指導方針和規劃，而項目則是為實現這些戰略目標而進行的具體行動。通過項目的實施，企業能夠將戰略目標轉化為具體的行動，并最終實現戰略目標。在戰略規劃的過程中，企業確定了長期的目標和方向，但這些目標需要通過具體的項目來實現。項目是為了達成戰略目標而設立的，它們是具體的、有限的任務，有明確的目標、資源和時間限制。通過項目的實施，企業可以將抽象的戰略轉化為具體的行動計劃。項目團隊負責制定項目計劃、協調資源、管理風險和執行任務，以確保項目按時、按質地完成，并實現戰略目標。項目成功與否直接影響著戰略的實施效果和最終業績。如果項目能夠按照計劃實施，達到預期目標，那么戰略的實施就會取得成功，企業將獲得戰略所帶來的益處和競爭優勢。反之，如果項目無法順利實施或無法達到預期目標，戰略可能會受到影響，企業可能無法實現戰略所期望的效果。

3.境外投資項目對戰略和價值的貢獻

（1）對戰略的貢獻

境外投資項目與企業競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力之間存在緊密的邏輯關系。比如，在競爭力層面，企業通過境外投資進入新的市場和領域，擴大其市場份額和業務范圍，從而增強企業的規模、市場份額等競爭力；創新力層面，企業通過境外投資項目獲取新的技術、資源和知識，促進創新力的提升；控制力層面，企業通過境外投資項目增強對目標企業乃至目標行業的控制力，通過整合和運營管理，實現資源優化和協同效應；影響力層面，企業通過境外投資項目，增強在國際市場上的參與度，增強對目標地區和目標群體的社會影響力，提升企業的品牌形象和聲譽；抗風險能力方面，企業通過在不同地區和領域的投資，降低企業對單一市場和行業的依賴，從而減少市場波動和風險帶來的影響。

（2）對價值的貢獻

衡量境外投資項目對價值的貢獻時，可以選擇適當的評估方法對境外投資項目進行價值評估。比如，一個境外并購項目，其直觀價值評估是買賣雙方對標的（股權或資產）購入或出售作出的價值判斷，需要對標的企業和所屬行業，包括業務性質、業務流程、經營階段、經營策略、資本結構、主要財務政策、擁有的無形資產、公司發展戰略、歷史財務數據等進行分析，調查市場占有率、主要競爭對手、市場競爭環境、行業進入壁壘、市場供給/需求分析、市場銷售價格及原材料價格走勢，也需要對投資東道國的行業法律法規、整體行業及子行業發展等進行分析預測。

一般意義上，境外投資項目價值常見的衡量指標，可能包括但不限于以下方面：1）財務回報。這是對境外投資項目最直接的衡量指標，包括投資項目帶來的收入、利潤、現金流等。常用的財務指標包括投資回報率（ROI）、凈現值（NPV）、內部收益率（IRR）等。2）市場份額。境外投資項目是否能夠在目標市場占據一定的市場份額，這可以反映項目的市場競爭力和商業價值。3）技術轉移和創新。境外投資項目是否能夠帶來新的技術、知識和創新，推動企業的技術進步和增強競爭力。4）品牌價值。境外投資項目是否能夠增強企業的品牌價值和聲譽，這對企業的市場地位和長期競爭力具有重要影響。5）環境和社會影響。境外投資項目是否能夠符合環境和社會可持續發展的要求，以及對當地社區、員工和利益相關方的積極影響。6）風險與風險應對。境外投資項目所面臨的風險程度以及企業對這些風險的應對能力，包括政治風險、市場風險、匯率風險等。7）長期戰略目標支持。境外投資項目是否與企業的長期戰略目標相一致，并能夠為企業的長期發展提供支持和推動。

不同企業可能對價值衡量的側重點有所不同，根據企業的戰略目標和特定情況，可以靈活選擇和權衡各項指標。在梳理過程中，本文發現對于境外投資項目的價值衡量指標與企業戰略的拆分指標，具有較強的對應關系。這種對應關系源自于項目作為戰略最終落腳點的特性。

4.從戰略規劃到具體項目的路徑

從戰略到具體項目的邏輯關系涉及戰略目標的確定、戰略計劃的制定、項目機會的識別和評估、項目選擇和優先級排序、項目實施和管理、項目執行的監測和評估，以及將項目執行結果反饋到戰略規劃中的過程。這一過程有助于確保企業的項目與戰略之間的一致性和協調性。

戰略規劃。企業首先明確其長期戰略目標，包括發展方向、核心競爭力、市場定位等。這些目標可以從企業的使命、愿景和價值觀出發，結合市場分析和內部資源評估得出。在明確戰略目標之后，企業需要制定相應的戰略規劃。這包括確定戰略重點、核心策略和關鍵行動步驟。戰略規劃應該是可行的、具體的和可執行的，能夠指導后續的具體項目。

識別和評估項目機會。在戰略實施階段，基于戰略規劃，企業需要通過市場調研、競爭分析、技術評估等手段，識別和評估潛在的項目機會。項目機會應該與戰略目標相一致，并具備潛在的商業價值和可行性。

項目決策和優先級排序。企業需要考慮項目的貢獻度、風險、資源需求、市場前景等因素，對潛在項目進行選擇和優先級排序。選擇和排序的最根本依據應該是對戰略目標的支持程度和整體戰略的協調性。

實施和管理項目（項目群）。一旦項目被選擇，企業需要制定具體的項目計劃和管理流程，以確保項目能夠成功實施，包括項目團隊組建、資源配置、進度管理、風險控制等。對于企業的所有項目，應根據戰略支持程度、整體戰略協調性等進行統籌管理。

監測和評估項目（項目群）執行。企業需要建立項目監測和評估機制，對項目的執行情況進行跟蹤和評估。這有助于及時發現問題、調整措施，并確保項目或項目群的執行符合預期目標。

評估和反饋戰略。企業應該定期對項目執行結果進行評估，并將其反饋到戰略規劃中。這有助于不斷優化和調整戰略，以適應市場和企業變化的需求。